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Durante años, los recursos de Petróleos Mexicanos (Pemex) fueron usados al margen de las leyes y en beneficio de un puñado de funcionarios y empresarios corruptos. Para ello, se estructuró una red empresarial paralela, que en el sexenio de Enrique Peña llegó a sumar 90 empresas con participación accionaria de la petrolera; sesenta de ellas, ciento por ciento de su propiedad.

Muchos negocios contrarios al interés de la nación se hicieron al amparo de esas empresas, en su mayoría offshore. Entre los peores, destacan las compras de empresas quebradas, como Fertinal, Agro Nitrogenados y el astillero español Hijos de J Barreras; las pérdidas multimillonarias por la fallida inversión en Repsol; los negocios fraudulentos de la refinería Deer Park, o las adquisiciones sin licitación para las subsidiarias y el Corporativo, a través de la filial Pemex Procurement International, radicada en Estados Unidos y antes conocida como Integrated Trade Systems.

Fue en julio de 2016 cuando la gestión de José Antonio González Anaya en Pemex recibió los resultados del análisis de la estructura corporativa. Este reportó que la petrolera poseía directa e indirectamente 61 empresas filiales –de las cuales 60 eran de su total propiedad y la restante, de participación mayoritaria– y 29 participadas (con capital accionario menor al 50 por ciento).

Las empresas de su propiedad se diseminaban en México y el extranjero, incluidos paraísos fiscales y territorios fiscalmente laxos, como Islas Caimán; Delaware, Estados Unidos; Países Bajos; Irlanda, Suiza y España. En ellas se ha operado un velo de opacidad no sólo relacionado con negocios fraudulentos, sino también con elusión internacional de impuestos.

La revisión de su estructura empresarial paralela fue ordenada en la época de Emilio Lozoya Austin: el 26 de octubre de 2015. Entonces, el Consejo de Administración de la petrolera –en su 900 sesión extraordinaria– obligó a la Dirección Corporativa de Alianzas y Nuevos Negocios a realizar “un análisis con base en los indicadores operativos y financieros, así como en la integración del capital de las empresas filiales, a efecto de proponer en su caso, la fusión, escisión, transformación o modificación, enajenación o disolución y liquidación”.

Éste concluyó que se debería reducir su número y de “alinear algunos activos en las líneas de negocio apropiadas”, como parte de la reorganización corporativa de Petróleos Mexicanos, revela el libro blanco. Por ello se inició un proyecto de reingeniería que “se concibió para permitir optimizar la estructura corporativa de las empresas filiales, empresas participadas y empresas productivas subsidiarias, así como disminuir sus costos operativos, gestiones administrativas y cargas del personal en sus roles de representantes y consejeros”.

Las empresas se habían creado o comprado desde la época de Ernesto Zedillo y, hasta el gobierno de Peña continuaron en ascenso. Según Pemex, tanto en México como en los distintos países en donde tiene radicadas sus empresas, el entorno normativo, competitivo y de negocio es dinámico y se modifica constantemente.

Tan dinámico que las empresas se esparcieron como un cáncer, al grado de que, “al mes de julio de 2016, Pemex y sus subsidiarias participaban, de forma directa o indirecta, en el capital social de 90 empresas; de las cuales, en 61 mantenían una participación accionaria mayor al 50 por ciento de su capital social, y por lo tanto se consideran empresas filiales, y en las 29 empresas participadas restantes no rebasaban dicho porcentaje”, admite en su memoria documental Reingeniería corporativa de las empresas filiales de Petróleos Mexicanos y de sus empresas productivas subsidiarias. Periodo 2012-2018.

De las 61 mayoritarias, siete las poseía en forma directa y 54 en forma triangulada; mientras que de las participadas, sólo dos eran inversiones directas y el resto, 27, indirectas.

Según su actividad, en Upstream participaban tres; en Downstream, una; en logística, 22; 10 en comercialización; en producción y venta de petroquímicos, dos; en cogeneración, una; astilleros, una; procura, una; financiera, tres; administración inmobiliaria, tres; servicios portuarios, tres; servicios, 19; tenedoras de acciones, 18; producción y venta de fertilizantes, dos [las dos quebradas: Fertinal y Agro Nitrogenados]; y en Fibra E, una.

Según el libro blanco, “derivado del gran número de empresas en las que participaban tanto Pemex como sus subsidiarias, se decidió analizar la situación operativa, legal, fiscal y financiera de la totalidad de las empresas, con el propósito de optimizar su estructura corporativa y disminuir los costos operativos”.

El resultado fue desastroso: 14 se encontraban en proceso de liquidación y venta y 63 presentaban entre uno y tres problemas (como duplicidad de funciones, mal desempeño financiero o de plano se encontraban sin operar).

El esquema empresarial que Pemex constituyó a lo largo de los años es tan complejo que los resultados de la reingeniería al primer año fueron mínimos: y es que para julio de 2017 apenas había logrado vender 11 empresas, liquidar tres y fusionar una.

Se inició entonces una segunda etapa, que tampoco fue exitosa. Su evaluación, realizada en abril de 2018, arrojó que se tenían 12 empresas vendidas, siete liquidadas y cuatro fusionadas. En estas cifras se incluían los resultados de la primera etapa.

Pese al supuesto esfuerzo por reducir estas empresas offshore, Pemex reincidió en su actuar: creó otras dos empresas privadas a pesar del proceso de reingeniería que estaba impulsando.

A septiembre de 2018, ya cuando se sabía que Andrés Manuel López Obrador asumiría la Presidencia, el resultado no fue mejor: su proceso de tres etapas y un ajuste consiguió vender 17 empresas y/o participaciones accionarias; liquidar siete, y fusionar cuatro.

De esta manera, la gestión del ingeniero Carlos Treviño heredó a la nueva administración del ingeniero Octavio Romero un total de 62 empresas de su propiedad y participadas. Y es que, con el programa de reingeniería, solamente pudieron impactarse 28 compañías, además de que en el proceso se crearon otras dos.

El libro blanco no es de ninguna manera un documento que transparente el proceso: éste oculta los pormenores de las 17 empresas y/o participaciones accionarias vendidas; el de la liquidación de otras siete, y la fusión de las últimas cuatro. No sabemos, por tanto, si la petrolera ganó o perdió recursos en esas operaciones. Tampoco, a quiénes les vendió 17 de ellas y, lo más importante, cómo se realizaron estas ventas, porque de lo que estamos seguros es de que no hubo licitación.

Nancy Flores

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